Nokian neuvottelustrategian muutos vuodesta 2007

Nokian vuoden 2007 valtava
skaalaetu vaihtui rikkovaan yksikanavasuhteeseen vuonna 2011

Ensin takauma vuoden 2007 lopulle. Alla on suora lainaus Neuvotteluvalta-kirjani Nokia-casesta. Keskityin Nokian kylmään tehokkuuteen alihankkijoidensa suhteen, joka johti huikeaan kannattavuuteen ja markkina-asemaan mutta myös suomalaisalihankkijoiden näivettymiseen kun arvoketju siirtyi Suomesta Aasiaan. Nokia ei juurikaan ollut kokeillut strategisia kumppanuuksia paitsi Intelin kanssa mikroprosessoreissa. Osto-osasto ja logistiikka oli kovaksi koulittu.

 

Neuvotteluvalta sivu 47 ”Valtava skaalaetu” *

[Lainaus]: Statushierarkiat näkyvät myös yritysten välisissä suhteissa. Nokia on oman alansa alfa. Vuonna 2006 matkapuhelimia valmistettiin 988 miljoonaa kappaletta. Nokian osuus oli 348 miljoonaa, mikä teki siitä ylivoimaisen markkinajohtajan. Nokian menestyksellä on ollut valtava vaikutus suomalaiseen yrityskulttuuriin ja itseluottamukseen – Nokia on edistänyt omalta osaltaan menestystämme maailmalla.

Kaupthing Bankin Suomen-toimitusjohtaja Lauri Rosendahl on monena vuotena ollut arvostetuin Nokia-analyytikko. Rosendahlin mukaan neuvottelutaito on avainasemassa Nokian menestyksessä. Nokia on ison volyyminsä vuoksi mitä houkuttelevin asiakas alihankkijoiden näkökulmasta, mutta kannattavuuden kannalta asia on toisin. Nokia osaa neuvotella. Sen osto-organisaatio on hämmentävän tehokas. Alihankkija kohtaa tehokkaasti organisoidun ja etäisen neuvotteluryhmän, joka koostuu ammattineuvottelijoista. Liiketoiminnan johto ei juuri sekaannu ostoihin.

Suuren ostajan neuvottelutaktiikka on suorasukainen. Myyjä tai alihankkija joutuu avaamaan kirjansa ja paljastamaan kulurakenteensa, minkä jälkeen ostaja määrittele myyjälle hyväksyttävän voittomarginaalin. Myyjän hyödyksi jää se, että suuri volyymi pitää tuotantokustannukset matalina.

Taktiikka, jolla tähän päästään, on useiden alihankkijoiden käyttäminen eli multisourcing. Suurostaja voi valita monesta vaihtoehdosta, kun taas alihankkijan vaihtoehdot ovat vähäisiä. Kun alihankkijoita on paljon, mikään niistä ei pääse erityisasemaan, jossa se pystyisi välttämään ”avattujen kirjojen hinnoittelun”.

Nokian suoraa toimintaa on kritisoitu, mutta Rosendahlin mukaan suomalaisten alihankkijoiden on itse huolehdittava kannattavuudestaan. ”Salcomp onnistui kääntämään liiketoimintansa kannattavaksi, koska siirsi laturituotantonsa ajoissa Kiinaan ja Brasiliaan. Se myös hajautti asiakaskuntansa muihinkin asiakkaisiin kuin Nokiaan.” Suhde tasapainottuu myös, jos alihankkijalla on omaa patentoitua teknologiaa. Tällöin neuvottelusuhde saattaa kehittyä kohti kumppanuutta: molemmat tahot alkavat kehittää asiakasteknologioita yhdessä.

Mutta myös Nokialla on suuria vastapelureita ja jättimäisiä kumppaneita. Vodafone ja Google tietävät nekin hyvin oman arvonsa. Rosendahl muistelee Nokian Customer and Market Operations -yksikön johtajan Robert Anderssonin humoristista vastausta, kun Nokiaa kehuttiin matkapuhelinalan kuninkaaksi: ”Yes. We totally agree the product is the king. But the distribution is King Kong.” Alfa-yritysten arvoketjuissa tanner tömisee joka suunnalla.

[Lainaus loppu]

Paluu nykytilanteeseen vuonna 2013 – kumppanuusstrategia ei toiminutukaan

Nokia vaihtoi strategiaa kylmästä ostojärjestelmiä monikanavakilpailutuksella hallinnoivasta yhtiöstä kumppanuusstrategiaan yhden alihankkijan, Microsoftin kanssa uuden strategian myötä vuonna 2011.

Uhkapeli kostautui. Neuvottelustrategisesti ajateltuna Nokian ja Microsoftin liitto oli ongelmallinen, koska Microsoftin rahallinen tuki teki vaikeaksi sanoa että Microsoft ei olisi ollut myös Nokian asiakas eikä päinvastoin. Vuonna 2013 alihankkija osti käytännössä ainoan asiakkaansa eli Nokian matkapuhelintoiminnot.

Neuvottelustrategiana kahden yrityksen strateginen ja eksklusivinen, muut poissulkeva, kumppanuus voi lähteä voimalliseen lentoon. Vaikea on kuitenkin välttyä johtopäätökseltä että Nokian tapauksessa monta pyytä olisi ollut parempi strategia kuin yksi kalkkuna pivossa. Nokian oma QT-käyttöympäristö Meegon kanssa, S40-tuoteperheen nopeampi kehitus kohti käyttöjärjestelmää yhdistettynä Microsoftin ja/tai Android-tuotteisiin olisivat voineet toimia valittua tietä paremmin.

Sivujuonteena Nokian toimiva kumppanuustrategia Intelin kanssa romahti myös vuonna 2011 kun Microsoft oli valinnut Qualcomm-yhtiön Windows-käyttöjärjestelmänsä sirutoimittajaksi. Nokian suhden Qualcomm:iin oli ollut ongelmallinen. Tiivis Intel-yhteistyö Meegon kanssa koki lisäkolauksen, joka rikkoi tämän jo pitkälti valmistellun käyttöjärjestelmän. Microsoft ja Intel olivat aiemmin rikkoneet vuosikymmenien Wintel-yhteistyön mobiililaitteisiin siirtyessä, ehkä Intelin mikroprosessorien virrankulutuksen kaltaisten teknisten syiden vuoksi. Nokian, Microsoftin ja Intelin tiivis kumppanuus olisi todennäköisesti toiminut paremmin Nokian kannalta.

Microsoft-kumppanuudesta oli myös positiivisia seurauksia.Ylläolevan vuoden 2007 Nokia-casen asiakassuhteet Amerikassa paranivat valitun strategian myötä ja Windows avasi orastavan markkinaosuuden kasvun USA:ssa sikäläisten teleoperaattoreiden kanssa. Voi olla että Nokian pieni markkinaosuus USA:ssa olikin valitun strategisen päätöksen takana. Jos näin on, vaihdettiin ylivoimainen globaali markkina-asema pieneen siivuun Amerikan raittia.

 

* Nokia-caseen ei ollut helppo saada haastateltavia, koska Lex Nokian julkinen myllytys pelotteli haastateltavat poteroihinsa. Tämä on näin jälkikäteen hieman harmittavaa, case olisi voinut olla paljon laajempi ja parempi.

samimiettinen
Sitoutumaton Helsinki

Olen #neuvottelijat-yhteisön moderaattori ja ylläpidän keskimääräisen suosittua #neuvottelija tube- ja podcast-kanavaa.

Olen toinen Uusi neuvotteluvalta (WSOY) sekä Neuvotteluvalta - Miten tulen huippuneuvottelijaksi? (WSOY, 5. painos) kirjoittajista. Osallistuin myös Euron tulevaisuus ja Miten Suomi voidaan pelastaa (molemmat Libera) kirjojen kirjoittamiseen.

Olen poliittisesti sitoutumaton mutta arvostan yli puoluerajojen kansallisesti hyviä neuvottelijoita. En anna sijoitussuosituksia ja mielipiteeni ja mahdolliset virheet ovat omiani.

Ilmoita asiaton viesti

Kiitos!

Ilmoitus asiattomasta sisällöstä on vastaanotettu